Waktu baca sekitar 4 menit
Ketika kinerja tim turun, pelatihan sering menjadi jawaban pertama. Anggaran disetujui, kelas diadakan, sertifikat dibagikan, lalu beberapa bulan kemudian masalah yang sama muncul lagi. Penyebabnya sering sederhana: masalahnya memang bukan kurangnya kemampuan.
Sebelum menyetujui program pelatihan, pastikan dulu bahwa orangnya memang belum bisa, bukan karena prosesnya, alatnya, atau tanggung jawabnya yang tidak jelas.
1. Rumuskan masalah kinerjanya secara spesifik
Masalah yang ditulis secara umum tidak bisa dianalisis. Ubah keluhan menjadi selisih antara kondisi yang diharapkan dan kondisi yang terjadi, lengkap dengan angka atau contoh.
Tim lapangan kurang disiplin dalam pelaporan.
Laporan harian proyek seharusnya masuk pukul 18.00 di hari yang sama. Dalam satu bulan terakhir, sebagian besar laporan baru masuk keesokan harinya.
Rumusan kedua bisa ditelusuri: siapa yang terlambat, sejak kapan, di lokasi mana, dan apa yang terjadi di hari-hari ketika laporan masuk tepat waktu.
2. Periksa penyebab selain kompetensi
Ada pertanyaan klasik dari Robert Mager dan Peter Pipe dalam buku Analyzing Performance Problems: seandainya orang ini harus melakukannya dengan benar dan taruhannya sangat besar, bisakah dia melakukannya? Kalau jawabannya bisa, pelatihan tidak akan menyelesaikan masalah. Penyebabnya ada di tempat lain.
| Penyebab | Tanda-tandanya | Tindakan yang lebih tepat |
|---|---|---|
| Harapan tidak jelas | Setiap orang mengerjakan dengan cara berbeda, tidak ada standar tertulis | SOP, standar hasil kerja, penjelasan dari atasan |
| Alat atau akses | Aplikasi sering eror, sinyal di lokasi lemah, akses belum diberikan | Perbaiki alat, akses, atau format laporan |
| Alur proses | Pekerjaan menunggu persetujuan atau data dari pihak lain | Rancang ulang alur dan batas waktunya |
| Beban dan prioritas | Orang tahu caranya tetapi tidak sempat | Atur ulang prioritas, pembagian tugas, atau jumlah orang |
| Umpan balik dan konsekuensi | Tidak ada yang menegur atau menghargai, hasil benar dan salah diperlakukan sama | Umpan balik rutin, pengakuan, konsekuensi yang jelas |
| Kompetensi | Tetap tidak bisa meski diberi waktu, alat, dan contoh, sering terjadi pada karyawan baru atau tugas baru | Pelatihan, pendampingan, coaching |
Dalam contoh laporan harian tadi, bisa saja penyebabnya adalah form laporan yang hanya bisa diisi di laptop, sementara tim lapangan bekerja dengan ponsel. Kelas tentang pentingnya pelaporan tidak akan mengubah apa pun dalam situasi itu.
3. Kalau memang kompetensi, analisis kebutuhan belajarnya
Setelah yakin masalahnya adalah kemampuan, perjelas kebutuhan belajarnya sebelum memilih program:
- Siapa yang perlu belajar? Seluruh tim, satu jabatan, atau beberapa orang saja?
- Kompetensi apa yang kurang? Pengetahuan, keterampilan, atau keduanya?
- Seberapa jauh selisihnya? Gunakan hasil kerja, observasi atasan, atau tes singkat, bukan perkiraan.
- Dalam situasi apa kompetensi itu dipakai? Di kantor, di lapangan, di bawah tekanan waktu?
Jawaban ini menentukan materi, metode, dan siapa peserta yang tepat. Mengirim seluruh divisi ke kelas yang sama sering membuang waktu orang yang sebenarnya sudah mampu.
4. Pilih intervensi yang paling sesuai
Pelatihan kelas hanyalah salah satu pilihan. Untuk banyak kebutuhan, ada cara yang lebih cepat dan lebih murah:
| Intervensi | Cocok untuk |
|---|---|
| Panduan kerja atau checklist | Tugas yang jarang dilakukan tetapi langkahnya pasti |
| Pelatihan di tempat kerja | Keterampilan teknis yang paling baik dipelajari langsung pada pekerjaan |
| Coaching oleh atasan | Perbaikan perilaku kerja individu dalam beberapa minggu |
| Mentoring | Karyawan baru atau calon pemimpin yang butuh pendamping lebih lama |
| Materi belajar mandiri singkat | Pengetahuan dasar untuk banyak orang di lokasi berbeda |
| Pelatihan kelas | Keterampilan baru yang butuh latihan, diskusi, dan umpan balik dari fasilitator |
5. Evaluasi penerapan setelah pelatihan
Model evaluasi Kirkpatrick membagi hasil pelatihan ke empat level: reaksi peserta, apa yang dipelajari, perubahan perilaku di tempat kerja, dan dampak pada hasil bisnis. Banyak perusahaan berhenti di level pertama, yaitu formulir kepuasan peserta di akhir kelas. Padahal yang dibutuhkan bisnis adalah level ketiga dan keempat.
Agar perubahan perilaku bisa diukur, siapkan sebelum pelatihan dimulai:
- Sepakati dengan atasan peserta perilaku apa yang harus terlihat setelah pelatihan.
- Catat kondisi awal, misalnya ketepatan waktu laporan bulan ini.
- Minta atasan memberi kesempatan dan umpan balik saat peserta menerapkan hal baru.
- Periksa kembali pada 30, 60, dan 90 hari setelah pelatihan.
- Bandingkan hasilnya dengan kondisi awal.
Tanpa dukungan atasan di langkah ketiga, peserta biasanya kembali ke cara lama dalam hitungan minggu.
Sebelum menyetujui anggaran pelatihan
- Masalah kinerja sudah ditulis spesifik, dengan kondisi yang diharapkan dan yang terjadi.
- Penyebab lain sudah diperiksa: harapan, alat, proses, beban kerja, dan umpan balik.
- Kebutuhan belajar jelas: siapa, kompetensi apa, dan seberapa jauh selisihnya.
- Bentuk intervensi dipilih sesuai kebutuhan, bukan otomatis kelas.
- Rencana evaluasi perilaku dan hasil sudah disepakati bersama atasan peserta.
Kalau kelima poin ini terpenuhi, anggaran pelatihan akan lebih mudah dipertanggungjawabkan, dan hasilnya lebih mudah dilihat.
Ingin data kinerja dan pelatihan tim tercatat di satu tempat dan mudah dipantau atasan? Ceritakan kebutuhan Anda kepada kami.